国际会展中心的经营与管理
 
 
       国际会展中心经营管理好坏的评判标准，往往是能否赢利以及客户的回头率与观众的满意度。由于定性的分析带有主观成分，不能准确地提供量化的分析依据，得出的结论常常与客观现实不相符，因而经营管理者往往忽略工作中存在的问题，即使承认有问题也难以找到原因，更谈不上找到解决问题的方法。不过笔者分析认为，目前饭店经营管理工作中经常使用的一些指标，如“客房出租率”和“客房租金平均收入”等，可以“移植”到会展中心的经营管理上来，成为分析经营情况、指导各项管理工作的关键指标。
场馆每平方米利用率
        指在特定的某一时间段，如一天、一个月、一个季度或一年内，已出租的或计划出租的平方米数在可供出租的平方米总数中所占的比例。它的计算公式是：场馆每平方米利用率=已出租的或计划出租的平方米/可供出租平方米总数。这个指标的意义在于：
1、反映场馆工作量的变化
       通过对一个特定时期场馆利用率的分析，我们可以了解在这一时间内场馆的利用情况，并通过将这一情况与其他时间段的利用率进行比较，掌握或预测场馆工作量的变化，作为我们调配人力、资金、场地安排等经营要素的依据，增强我们工作的计划性以及各有关部门的协调配合。
2、反映场馆服务质量的变化
       场馆利用率上升或下降可以反映客户（组展商和参展商）对我们场馆硬件设施以及工作人员服务水平的认可度和满意度。利用率上升也许与市场需求有一定的关系，但持续下降不仅仅反映市场的需求的变化，同时也提醒我们，场馆的硬件、软件肯定存在须待解决的问题。
3、反映市场份额的变化
       目前，我们场馆管理中的一个误区是：在场馆举办的展览会次数越多，所占的市场份额就越大。其实，展览业市场容量中最重要的要素是展览会的规模，而不是数量，因此，展览会数量的增减并不能全面和真实地反映市场容量。场馆的利用不以展览会次数而以实际租用面积为计算单位，它能反映市场总体规模，可以作为计算市场容量的主要依据。一个场馆每平方米利用率在一个特定时间内的上升与下降，可以反映该场馆在市场容量中所占的份额以及在行业的地位。对场地经营者了解自己、了解竞争对手，制定经营战略与战术，十分必要。
场馆每平方米收入
        指在特定的时间内如一天、一个月、一个季度、一年等，场地可供出租的每一平方米的平均收益率。它的计算公式是：每平方米收入=（已出租或计划出租的每平方米的实际租金×已出租或计划出租的平方米数）/（每平方米台面租金×可供出租平方米总数）。这一指标将场馆经营收入细化到每平方米，它的意义在于：
1、反映场地创收能力
       场馆最小的计算单位为每平方米。每平方米的台面出租价只表现它的价值，不能反映它的创收能力。因为，在现实中并不是每一平方米都处于出租使用状态，只有将出租的总收入均摊到每一最小的计算单位：平方米，才能反映它的创收能力。每平方米创收能力的最大值，理论上应是每平方米的台面出租价，而在实际中是不可能达到的，因为场地利用率不可能达到百分之百。那么，如何评估场馆的创收能力？笔者认为，应与上述每平方米利用率结合起来。如利用率为50%，而出租收入仅是实际出租租价的30%，这一情况说明创收能力是不理想的，问题很可能出在租金降幅过大，场地安排不合理等方面。
2、反映场馆竞争实力
        一个场馆的竞争力可以是它有多少展馆，在什么位置，有多少专业人才等。这些都是它的表现形式，而计算这种竞争力大与小的尺度应是每平方米的实际收入以及由此产生的经营效益。竞争实力是场馆经营者将各种资源进行优化配置的能力。通过对这一指标的分析与比较，我们可以对场馆不同时期的经营管理有一个质的了解。通过对不同场馆的这一指标的比较，也能分出它们中间的优劣。
3、评价场馆经营效益的重要依据
         每平方米收入的高低，从一个方面反映场馆经营的效益。当然，评价场馆经营效益不能只看收入，还要计算成本支出。但在展览场馆这个独特的领域里，由于存在一定程度的合理的场馆空置率（国际上有一种说法，利用率达70%就算饱和），场馆每平方米收入越高就越能抵消场馆空置所造成的损失。
每平方米毛利润率与场馆总毛利润率
       指在某一时间段，通常是一个月、一个季度或一年内每平方米或整个场馆租金收入在扣除运营成本，如人力、水电、推销费、营业税收之后（不包括财务成本，如折旧、利息等）的剩余部分。这两项指标的计算公式是：每平方米毛利润率=（每平方米收入—运营总成本/可供出租平方米总数）/每平方米收入；场馆总毛利润率=（总收入—总成本）/总收入。毛利润率是反映场馆经营效益的最直接和最重要的指标。它的意义在于：
1、反映场馆总的经营管理能力
       一个会展中心收入的多少，只能反映它的创收能力，但不能全面反映它总的经营管理能力。收入很高，而年末一算账却没有利润或利润率很低，——这种情况说明它的经营管理不完善，存在不少问题。相反，在正常情况下，一个会展中心的利润率能维持在较高的水平，则表示它在场馆的利用、实际租金收入、人力物力的投放等方面都处于最佳状态，达到资源优化配置和合理使用的效果。
2、评判成本支出是否合理的依据
       任何企业都要追求经济效益，而效益的好坏在于企业投入成本后能否赢利。利润率很低，说明成本支出不合理，企业的资源得不到有效的利用。场馆管理成本主要来自人力、物力的支出。如何控制人力成本，杜绝日常运营工作中物力的浪费现象，维持成本的合理水平，这些都可以通过对利润率的分析以及与其他场馆的利润进行比较找到答案。
市场渗透率
       指场馆在所在地区或全国场馆市场的位置。它的计算公式是：市场渗透率=场馆实际出租平方米总数/所在地区或全国实际出租平方米总数。以北京展览市场为例，2003年实际出租面积约1400万平方米，而中国国际展览中心的实际出租面积约750万平方米，占市场份额的一半，也就是它的市场渗透率超过了50%。市场渗透率可以帮助经营者：
1、调整销售战略
       场馆的营销战略由租金战略、产品战略、促销战略及地理位置战略构成。经营者可以根据他在市场的位置调整上述战略。在市场渗透率较高时，他可以通过提高服务质量，如增加服务项目，提升场馆设施的档次来维持或提高租金价格，以巩固他在市场的位置。在市场渗透率下降时，他可以通过加大促销的力度，或采取降低租金的战略来增加场馆的利用率。市场渗透率为经营者了解自己，分析竞争对手，制定和实施经营战略起到很大的帮助作用。
2、调整业务发展计划
       场馆在市场的位置是由其业务能力决定的。当某一场馆的市场渗透能力达不到饱和状态，它就要考虑如何扩大其业务能力，优化其资源配置的问题。在渗透率较高时，经营者往往采取增加场馆面积的发展计划，以满足用户的需求；当渗透率持续下降时，他可能采取“转行”的战略，如将部分场馆改作商场、餐厅或会议场所等。
顾客回头率
       指场馆的使用者有无再次使用的意愿与实际行动。
       场馆的顾客主要分四个组成部分：组展商、参展商、搭建商和观众。目前，顾客回头率是通过顾客满意度的调查结果来结算的，由于他们在接受这种调查时往往带有感情色彩，笔者认为调查结果是不准确的，经营者应重点放在对顾客的实际行动的调查与分析工作上。例如，去年在你的场馆办了100场展览，而今年减少到80个，其中原因很可能是一些组展商对你的管理水平、设施水平、场地规模不满意。又如去年某一展览在你的场馆举办时，有500个参展商，而今年只有400个，原因可能与组展商的能力和工作质量有关，但也可能是这些参展商对场馆的服务不满意，不愿再来参加在你的场馆举办的展览会。场馆经营者可以通过顾客回头率来检查自己的工作，避免客源流失。
对上述指标应用问题的探讨
       上述五项指标是从饭店业移植过来的，难免存在生搬硬套的嫌疑。但是，它们在应用过程中产生的积极作用值得我们去探讨与推广。最近，一些会展中心已开始将上述指标应用到日常的经营与管理。值得注意的问题有以下方面：
1、准确性问题
      饭店的信息系统已很成熟，它的数据采集、储存与处理能力相当完善。因此，饭店信息系统提供的指标参数准确性很高。在我们展览行业，信息系统还没有普及，从业人员对数据采集、储存的意识薄弱，我们目前得到的指标参数，即使有也是不全面的，因而它的准确性就大打折扣。解决这一问题的最好方法是，场馆销售部门数据的输入切实做到及时、准确、全面、随时修改补充。
2、普适性问题
      我国展览行业目前对利用率及平均收入存在几种不同的计算方法，如场地利用率按展馆为单位或以展览会为单位进行计算，这是不恰当的。对笔者提供的上述计算方法业内也存在不同看法。我们应当欢迎这种不同意见之间的争论，目的是找到一个科学的表示方式。因为，只有通用一个公认的标准，才能避免误差。
3、配套性问题
      上述指标的任何一项都不能全面反映场地经营管理的每一方面。它须与其他指标配套应用。如当我们计算场馆的经营效益时，单单计算每平方米收入是不够的。因为，每平方米收入没有分出成本支出，而成本的核算往往是滞后的。作为一个优秀的管理者，他必须具备对不断变化的关键指标参数进行科学分析及应对的能力。
4、指标参数共享问题
      我国展览业的资料统计系统还没有建立起来，因此场馆经营者现不能收集到准确完整的经营数据。上述指标有些场馆也许能整理出来，但如果不能与其他场馆进行比较，则很难达到找出问题、分析问题、解决问题的目的。笔者认为，在全国展览业统计系统建立起来之前，各地区的展览场馆可以建立区域性的经营数据系统，进行分享。