面料展发展到今天，更像是行业一场创新成果检验会，层出不穷的新产品让人目不暇接，透着生机与活力。但在和一些企业的深入交流中，一个想象颇值得关注，就是：企业琳琅满目的产品展示中，有些新产品更像作为演示诱饵，将客户吸引过来后，真正实现批量交易的还是常规品种。  
    当然，这可能只是个别现象，但如果用存在即合理的学说看，倒也不得不引起人们的重视。新产品的科技含量大，附加值高，却在真正的市场交易中被边缘化，沦为常规品种的诱饵，这着实让人百思不得其解。 
    细细想来，个中究竟，耐人寻味。 
    繁荣背后 
    从面料展企业的产品展示上看，各个企业都在创新上使出浑身解数，发掘新材料，采用新技术，开拓新工艺，科技创新成果让人眼花缭乱，用“繁荣”概括一点都不过分。抗菌、吸湿排汗、抗紫外线、新型弹力纤维等多种功能面料精彩纷呈，同时，围绕绿色环保的时代特点，有机棉、绿色生态、植物生态概念层出不穷，而在节能、实施循环经济方面更有突出体现。 
    创新产品的强势表现，自然让人欣喜异常，这也不难理解，当今的市场竞争极为激烈，一家企业如果能成功地推出新产品，相对而言就更有希望成为市场赢家。而与此形成对照的是，也有企业表露出了创新的困惑；有些产品的创新力度很大，但市场反应并不很成功。 
    其实，这也是正常现象，一项研究结果表明，47％的市场先行者都以失败告终，也就是说，那些新品种约有一半退出了相应的市场。尽管这不是针对纺织行业调研的数据，但也或多或少说明一个问题，创新要包容市场失败。 
    但对失败的界定先要排除一种创新误区，就是忽视制造环节的严谨性。有些企业在关注如何寻求重大的产品创新，生产一些全新的面料，但他们却全然不会关注生产过程中常见的类似于纱线断头的现象。生产基础不牢靠，不是创新产品的失败，而是管理的失败。一个朋友跟我说，为什么意大利的面料会让人震撼，是因为他们将纤维的特性发挥到了极致，这更像是管理和文化理念上的成功。 
    另外，还有一种创新误区，同样要排除创新市场失败的界定之外，当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收益时，它可能遇到另一个问题，组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性项目上，这些项目只顾追求眼前的利益，过多琐碎的项目就像是播撒在石头里的种子，它们也许能发芽，但不会深深扎根，也就长不成有用之材。如果新点子不是特色鲜明的创新，而只是平庸的产品改动，那么由此而导致的产品种类大量增多反而会弱化交易可能，给客户造成困惑，这不是创新的失败，而是心态的失败。 
    破解谜局 
    那么，当创新产品有了明显的改进，但客户还是不愿意购买，原因何在?许多创新产品确实比现有产品好，对此没有什么怀疑，但这还不足以使创新产品获得成功。 
    曾有学者专门就这一现象做出研究，发现许多新品之所以失败，都有一个共同的原因，就是心理偏见：相对于尚未得到的物品，人们通常会不合理地告估自己现在拥有的物品价值。这种偏见会使人们更加看重已有物品的优点，而低估新产品的益处。很多实验的结果都表明，若要放弃已经拥有的产品，人们希望得到的补偿是他们最初可接受价格的2～4倍。如此看来，新产品仅有一些改进是不够的，除非收益远远超过损失，否则人们不会接受。 
    长期以来，企业都认为，只要新产品提供的价值或者效用超过现有产品，就会被人们接受，但事实可能并不是这样。造成这种状况的原因主要在于人们的思想观念，而不是产品本身的价值。企业若不了解这种心理偏见，事先没有规避，事后又不妥善应对，那些新产品将难逃败局。 
    另外，有些企业的新产品距离商业化阶段还很远，企业对于新技术缺乏成熟的业务流程构建，不能进行合理的资源配置，致使新产品的价值难以体现，自然也就很难在市场上站稳脚跟。创新产品在其发展还不成熟的阶段，需要专门与之匹配的流程、衡量指标和绩效目标，还需要经验丰富的前期领导者，他们既能在新兴市场的未知水域劈波斩浪，也能在公司内部非常清晰的航道中顺利完成任务。 
    有人说，创新涉及的是创造未来的理念。但是，除非致力于创新的企业家肯花时间向过去学习，否则对创新的追求注定要失败。在挖掘(从当前业务中获得高回报)和探索(开辟新业务领域)之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构和对人际关系的密切关注，无论是过去、现在和将来都是如此。 
    专家学者就此做出总结：扩大创意的搜寻范围，把过于严厉的控制和僵化的组织结构变得灵活和松散一些，加强创新者和主流业务之间的联系，培养创新者的沟通和合作技能，这四种方式可以成为公司的制胜之道，能够让公司避免落入创新的陷阱。 
    创新再认识 
    如此看来，企业应对创新要有着新的认识。创新的构成因素比较复杂，有学者将创新分解为3大要素：首先，只有那些能够驱动企业成长的技术，或者说能影响企业战略制定的技术，才能被称为创新；其次，许多基于创新的战略都是通过整合特定的市场应用与现有技术而来的，毋需新的技术“发明”；第三，创新是结合的产物。企业流程、计划方法及组织形式都有可能妨碍市场洞察和技术特长的有机结合。另外，在当前快速变化的技术环境下，所谓技术特长都是暂时的，这就需要企业与不断变化的环境保持同步，否则就有被淘汰的危险。 
    过去，企业只需掌握少数技术及相关技术诀窍便可以具备竞争优势。但现在，许多企业面临着大量新技术，“原有的”技术可能会落伍，不再具有竞争优势。受资本和资源的限制，企业不大可能顾全所有的潜在技术，更不可能直接投资每一项技术。因此，在新技术问题上，企业领导者必须对如何投资、合作或采购某项技术做出自己的抉择。 
    很少有企业能够躲避这种技术扩散的冲击。在当今的市场环境中，企业参与竞争并获胜的前提条件之一，就是在做投资决策及资源配置时，充分考虑与市场环境密切相关的多种技术选择，即可持续性技术。在技术环境的更替步伐日渐加快的情况下，企业要实现可持续性成长，还必须充分预见到未来的技术环境。如果企业对新兴的具有颠覆性的技术进行投资，正确地培育并充分利用它们，就能获得企业的可持续性成长。这些技术常常是新市场和新顾客的源泉。 
    企业不能再将技术视为次要的管理问题。在制定企业战略时，忽略技术这个变量或将技术视为静态的变量，都会错过创新周期，使企业成长面临风险。 
    各种先进的技术层出不穷，随时可能颠覆原有的市场格局。企业领导者必须认识到技术本身会影响、改变甚至重新定义他们身处其中的商业规则。这时，技术已不只是单纯的实施问题，而应被视作战略制定的核心。 
    创新战略 
    为进一步了解成功的企业如何创新，以及如何在企业战略制定过程中结合技术因素，有商业机构对各自行业中有出色创新表现的企业进行了调查。并找到了他们在战略制定方法上的共性。这里不妨借用这一研究成果，与纺织行业同仁共享。 
    将技术作为战略制定的核心因素之一：技术不只是实现企业战略的手段，在制定企业战略时，技术与客户、市场和竞争对手等其他必要的变量具有同等重要的意义。 
    定期复查战略和技术环境：对于许多行业来说，技术环境的变化速度在加快，超过了传统3至5年的战略规划周期。因此，企业需要不断管理和修订战略，主动地利用不断发展的技术环境，而不是被动地响应技术对市场和业务带来的变化。 
    单独管理新兴业务机会：企业必须采取与核心业务不同的方式来管理新兴的业务机会，独立的组织流程、结构和策略均有利于将市场洞察和技术诀窍巧妙结合并产生创新成果。 
    制定打破固有模式的计划：了解到技术对于改变长期固定业务模式的威力，企业便可以更好地预测市场变化，积极制定转型计划，甚至打破企业自身的业务模式。前进保险公司就采用卫星通信、全球定位系统等新技术，推出按量收费的险种，改变了保险业传统的投保、定价、产品开发和客户服务模式。 
    管理当前及未来的环境：因为技术变化的频率在加快，企业应该设法管理多种能力的组合——包括可持续技术(用以在现有业务环境下与创新周期保持同步)与新兴技术(可能建立新市场或破坏现有市场的技术)。 
    技术以客户需求为重点：企业并非单纯通过技术提高内部工作效率，而必须同时关注客户的问题，确定能够对具体问题发挥作用的技术和新的业务模式。